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根據研究機構尼爾森報告，2015年我國的生鮮電商市場規模在500億元左右，2018年有望超1500億元，年均復合增長率在50%左右。隨著收入的提高和生活節奏的加快，年輕人群和中產階級對于生鮮上門的需求會變得更加強烈。企鵝智庫在2015年做過一次在線調查，統計發現當年網上購買過生鮮的人占24.5%，沒買過但是有興趣嘗試的人占48.1%，加在一起的總消費意愿超過70%。

2012年生鮮電商元年之后，資本對生鮮電商傾注了百般熱情，各式生鮮電商或補貼、或促銷，大大刺激了用戶滲透率的上升。總而言之，只要需求在，質量、價格、服務、體驗等問題是一定會被解決掉的。

但是，近期頻頻出現的倒閉事件讓本身命懸一線的生鮮電商行業開啟了殘酷的洗牌之旅，資本跳票、地域布局過度、品控失敗、物流失控等原因促使大批生鮮電商曇花一現，但是也有不少企業頻頻發聲。

本來生活創始人表示，生鮮電商將在2018年迎來爆發期，本來生活預計在2018年能達到盈虧平衡。食得鮮在廣州高調造節推動廣州核心區域日交易單量達9000單，預計2017年上半年能實現盈利。除此之外，天天果園和易果生鮮也表示在2018年實現盈利并啟動上市計劃等等。

有業內分析人士稱，生鮮電商行業目前已經進入最危險的洗牌淘汰階段，大量的資本玩家會陷入瓶頸。但也有不少玩家認為，2018年將會成為生鮮電商轉虧為盈的黃金年代。實際上，受政策大環境、用戶滲透率上升、模式確定、標準化程度提高、倉儲冷鏈物流技術的發展等因素的影響，2018年是生鮮電商整個產業鏈開始成熟的起點。

1、本來生活：to B還是to C?

本來生活的創始團隊來自南方報系，媒體出生的創始團隊，在媒體行業有著先天的優勢，加上媒體人本身對概念的敏感，2012年，本來生活靠消費褚時健，迅速在當時剛剛興盛起來的B2C生鮮電商市場站穩腳跟。但是，隨著噱頭玩完，生鮮電商始終是需要回歸到產品與服務本身的。盡管后來本來生活陸續推出了同樣消費大咖概念的“柳桃”、“潘蘋果”但都并未獲得消費者的認可。2014年，面對生鮮O2O的沖擊，本來生活在C端漸漸潰敗，這一年爆出其大量囤貨滯銷，面臨巨額虧順，融資不利等負面新聞。

2015年本來生活成立本來果坊，轉型to B業務。在2015年，當時資本熱炒生鮮O2O的背景下，全國各地突然間冒出了無數的生鮮O2O平臺，靠著給中小型生鮮平臺與傳統的個體水果商販供貨，這一年，本來生活整體業績取得了較大的增長。也憑借這一增長，本來生活重回國內生鮮電商第一陣營。但是，隨著大量小型生鮮電商平臺的倒閉潮，本來生活又陷入了尷尬的境地——失去了重要的中小型生鮮電商平臺客戶，線下占有市場份額比重較大的連鎖品牌與商超都有著自己的供應鏈，而個體水果商販對產品品質的需求又各不相同，如何在實體行業站穩to B業務，似乎變成了一個偽命題。加之國內生鮮電商的發展、生鮮電商消費習慣的日漸成熟，越來越多強大的競爭對手分食市場，本來生活的前景變得模糊。

2016年年初，本來生活宣布銷售額突破60億，這看似不錯的成績后面，危機重重，這其中多少比重來自于B端，多少比重來自與C端，而在B端市場從2015年的瘋狂到2016年的寒冷之后，到底該何去何從?而在C端，面對這么多講求配送時效與服務體驗的O2O對手，僅靠傳統B2C平臺支撐的本來生活又將如何破局，穩固江湖地位?

拭目以待。

2、易果生鮮：只有自建冷鏈才能更好的體驗?

作為生鮮電商的元老之一，易果生鮮在資本市場最大的賣點，是其分布在各個城市的冷庫。他是目前在全國自建冷鏈體系較為完整的生鮮電商品牌之一，從倉儲端到用戶端，整個網絡其投入了較大的資本。但是隨之問題也就出現了——沒有足夠的訂單量，如何維持整個體系的運營?

京東模式的成功給整個電商行業開了一個不好的頭——很多電商創業者，在開始創業的時候，都開始規劃如何投入龐大的物流網絡。他們期望自建的物流網絡可以帶來更好的體驗，而常常也能因此獲得資本的認可。

但生鮮行業和其他行業不一樣的是，供應鏈體系存在優化的空間并不大，反而如何提高產銷的效率，從而減小產品的損耗，才是最關鍵的問題。

加之生鮮產品屬于高頻剛需的消費品，用戶對其價格較為敏感，提高產銷效率的同事，降低中間成本，是非常關鍵的問題。

解決了物流的問題，庫存、價格、SKU和損耗之間如何去平衡成了最大的問題。其實這也是眾多B2C平臺都會面對的問題。解決不了，就會出現品種單一、損耗過大、售價過高等問題——甚至引以為傲的冷鏈體系都將變成沉重的成本。

所以，生鮮電商是否只有通過自建冷鏈才能獲得更好的體驗，是一個非常值得探討的問題，到底在生鮮銷售的整個環節里，哪里因素才是最為重要的?

3、每日優鮮：良好的背景能否誕生良好的企業?

聯想出身，騰訊投資，良好的背景下否能夠誕生一個良好的企業?

從創立第一天開始就被指責模式抄襲的每日優鮮，依賴著騰訊與浙商創投強大的資本輸出，迅速擴張。

每日優鮮通過城市分選中心+社區配送中心的方式，為用戶提供蔬菜水果、海鮮肉禽、牛奶零食全品類食品2小時送達的配送服務。

而這么多SKU，2小時送貨上門，如何解決庫存與損耗問題成了最大的痛點。

每日優鮮是國內第一家宣布盈利的生鮮電商公司，而局部盈利與規模化盈利還是有非常大的差別，每日優鮮同樣面臨著用戶黏度不夠的情況。

而一味的追求配送的速度，建立社區配送中心，帶來的高物流成本，是否帶來的是價格的虛高?

2小時送貨上門——其實對于大部分的用戶來說，家到市場的距離不過20分鐘。

如何更高效、更優質、更實惠的黏住用戶?

或許解決了這些問題，每日優鮮才會找到出路。

4、食得鮮：是一次創新還是一次概念炒作?

近期在生鮮行業炒得火熱的食得鮮，提出了生鮮+智能互聯網這個概念，并在生鮮電商的基礎上引入了智能硬件。

其實食得鮮的經營方式和每日優鮮非常相似，成立的時間比每日優鮮更早，唯一不同的是，這間誕生在廣州的生鮮黑馬，在過去的兩年時間里，一直都在認真地積累用戶。

與一開始就在供應鏈上燒錢的其他電商平臺不同，食得鮮的供應鏈主要是和第三方公司進行合作，食得鮮更加注重的是用戶的基數與服務的體驗，所以最后一公里采用的是自建物流。

倒推的模式在生鮮行業看起來似乎是非常合理的，先通過優質低價的產品與服務換取儲值會員用戶，建立一定的用戶池，而通過用戶池優化供應鏈獲得更低的來貨成本反哺用戶，這樣不僅僅大大降低了因為倉儲而帶來的損耗，同時可以讓用戶用更低的價格買到更好的產品。

食得鮮在配送層面上用的是自建物流，配送的方式和每日優鮮非常相似，而高密度的會員用戶積累以及消費時段的統一，帶來的是更低的配送成本。

從他們公開的數據上看，食得鮮10個配送員可以完成3000——4000單，這個數據是天貓超市的2倍左右。

而其用機器人與智能硬件進入用戶企業與家庭的做法，在行業里都是非常創新的，這讓人想到了樂視與小米，這可以幫助其深度的黏住與開發用戶。

但是，這到底是一次創新，還是一次炒作，不得而知，只能拭目以待。

5、天天果園：轉型，轉往何方?

從阿里陣營轉投京東旗下，生鮮B2C時代最具代表性的電商品牌之一，曾經的天貓生鮮類目第一，天天果園的過去輝煌太多，但是這些輝煌并沒有幫助天天果園在后面的轉型中，占穩先機。

依靠傳統的B2C業務明顯無法做好用戶體驗，所以天天果園在過去兩年努力謀求轉型，依托京東全力搭建冷鏈體系以外，增加SKU，并在北上廣深嘗試依托體驗店布局轉型O2O，但是對于完全沒有線下經驗的天天果園來說，這次嘗試確實太冒險，最后也以失敗收場，而且鬧得沸沸揚揚。

同樣是從B2C起家，起步更晚的本來生活已經成功轉型，但是天天果園，還在轉型路上拼命掙扎——但是轉型，轉往何方?

6、愛鮮蜂：除了物流以外，可以帶來什么?

從大張旗鼓的擴張到沸沸揚揚的裁員，愛鮮蜂現在的日子并不好過。

依托社區生鮮便利店與小型超市，自建物流，1小時送貨上門——這看似順理成章的商業模式，背后面臨的是——盈利無望。

自建最后一公里物流的公司很多，從新美大，到京東到家，但是這個最后一公里的物流，到底哪些行業在需要，這是非常值得研究的問題——失敗的美團早餐就是一個很典型的例子，客單價本來就不高的早餐，如何可以消化高額的配送成本?又有多少人愿意接受在早餐之外額外添加的配送費?

愛鮮蜂在和新美大與京東到家的競爭中敗下陣來，因為最后一公里的物流對于新美大與京東到家的戰略意義大過于模式上的意義，所以燒錢不是問題，而對于初創的愛鮮蜂，找不到盈利希望的燒錢無異于走進了死胡同。

愛鮮蜂是否應該思考，除了物流之外，還可以給用戶帶來什么?

7、坨坨公社：社群經濟還能堅持多久?

自有農場，有機，送貨上門，會員制——坨坨公社的幾個關鍵詞。

這間打著有機概念的公司，將自產自銷的蔬菜整個體系基本上發揮到了極致。

一萬個會員，年銷售額破億，可以野蠻生長的背后也面對著無數的質疑——有機標準如何認證?是否以次充好?如何滿足擴張……

更大的問題就是，自產自銷，如何滿足消費者在生鮮消費層面多樣性的需求。

過去一年，坨坨公社嘗試走出北京，進入上海，而在上海耕耘了半年之后，不得不因為虧損而放棄。

8、食行生鮮：降低成本還是畫蛇添足?

這個和速遞易找不到規模化盈利模式的快遞柜如出一轍的柜子，作為易果生鮮在生鮮市場競爭的核心競爭力之一，在整個生鮮市場并不乏跟隨者與模仿者。

線上下單——定時配送至保鮮柜，但是，生鮮電商需要解決的是如何降低物流成本，一套保險柜價值接近6萬元，而這樣的投入，一次只能容納40—60單，如何能夠降低物流成本?如何破局，亟待解決。

每個行業都是危機與生機并存，而生鮮行業，更是希望之光與絕望之火在交織舞動。最后的勝者，總是屬于最具市場感知力和前瞻眼光的進步者。行業的升級，讓我們一起期待。